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中国建材杂志:皇冠赌场讲述:我的改革心路(四)

来源:CNBM发布时间:

编者按:中国改革开放的40年,创造了人类历史上前所未有的发展奇迹,也铸炼了一批勇于担当、理想闳阔的企业家。这些锐意进取的企业家,作为改革无先路可寻的探索者、先锋官,视觉敏锐、勇往直前,取得了一系列辉煌成就。皇冠赌场董事长、党委书记皇冠赌场,就是这其中的一位。他1979年入职,从一名普通技术员做起,一步步成长为央企负责人,并带领两家央企进入世界500强之列。作为改革开放40年的亲历者和参与者,他的个人经历也正是这一段波澜壮阔改革历程的缩影。应《中国建材》杂志之邀,皇冠赌场董事长讲述了他近40年的改革故事和心路历程。杂志从2018年第4期开始,长文连载,共同分享他的改革岁月。


混改试点

十八届三中全会一锤定音我悬着的心落地了

       2012年11月8日,我作为中共十八大代表又一次参加了党的代表大会,上一次是15前的1997年参加中共十五大。十八大是一次具有划时代意义的重要会议,对国企改革做了系统全面的部署,提出了方向指引。

2012年11月8日,参加中国共产党第十八次全国代表大会

       十八大以前,差不多10年左右的时间里,国企改革一度比较沉寂。因为中国的国企改革在2003年、2004年的时候遇到了一些困难,当时抓大放小,地方上中小企业不少做了管理层收购,过程中存在贱买国有资产的行为,所以当时发生了“郎顾之争”。由于有了国有资产流失这样一个说法,使得后来大家对改革有所顾忌,所以很长一段时间,国企改革基本处在停滞状态。

       恰恰在那个背景下,中国建材2006年在水泥行业启动了大规模的联合重组。一时间社会上议论纷纷,随时都会有人说:“没有好处的事,你们为什么干呢?”那段时间中国建材的压力是巨大的,大家都认为和民营企业合作有风险,我个人也知道,但是在充分竞争领域,不跟民营企业合作是不现实的,尤其像水泥这种有销售周期和销售半径的行业,整合民营企业回避不了。后来国药与民营药店的大规模整合也是一样,政治风险如影随形,挥之不去。

       党的十八届三中全会一锤定音,肯定了我们的改革,我心里的一块大石头终于落地了。这次会议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》,提出60项336条改革意见,其中把国企改革列为重点改革之一,强调积极发展混合所有制,而且把混合所有制提到“我国基本经济制度重要实现形式”的高度。“决定”对于国有企业来讲如春风雨露,大家都觉得国企改革又要重新启动了,改革要再出发。

       有位老领导给我打电话说:“志平,混合所有制不是你一直提倡的嘛,都写入三中全会了。”我想一切都因为规律,正确的逻辑只有一个,研究来研究去一定会走到同一条道上。

       我原来出版过《央企市营》这本书,讲的就是这些道理。混合所有制全国不少企业都在搞,但是像中国建材和国药这么成规模、有章法地去做的企业并不多。十八届三中全会对混合所有制的肯定,既充分认可了我们过去多年的工作,也指明了下一步国企改革的方向或者说是突破口。

       围绕贯彻落实三中全会精神、发展混合所有制,全国展开了热烈讨论,各省出台了很多条例。因为中国建材是改革先锋,我又是中国企业改革与发展研究会会长,当时中国建材办公楼里,国资委、财政部、发改委以及兄弟企业都来进行过改革研讨,我们热情地接待了一批又一批调研者、取经者,大家对改革充满了憧憬。那个情景深深留在我的记忆里。

2014年参加央视《对话》“尝鲜混合所有制”

       2014年1月,中央电视台《对话》栏目做了一期节目,取名“尝鲜混合所有制”。节目中,我把中国建材发展混合所有制的情况向全国观众进行了介绍,也澄清了关于国企垄断、国企领导人“旱涝保收”等误解。那场对话在社会上引起不小的反响,对普及混合所有制理念、推动混合所有制改革起到了一定作用。“两会”期间,中央电视台又重播了这期节目。

       2014年7月,国资委推出首批四项改革试点,分别是国有资本投资公司试点、混合所有制经济试点、董事会授权试点、向央企派驻纪检组试点。其中,混合所有制试点单位仅有两家,一家是中国建材,一家是我刚卸任不久的国药,所以我特别高兴。另外,两家企业还都入选了董事会授权试点,成为央企里的“双试点”企业。

       回想起来,1994年我做厂长时,北新就是国家“百户试点”单位,时隔20年,中国建材又成为试点企业,这也让我感慨万千。记得“百户试点”时我们志在建立现代企业制度,现在的混合所有制试点主要探索公有经济与非公经济的融合,发展壮大国有经济,让混合所有制企业获得市场活力。这些年来,国企改革始终不断探索,我也在改革的道路上从黑发人变成了白发人,有国资委人员评价说“宋总20年来一直在改革”。

       做混合所有制试点,我认为应当“走出去,请进来”,所以我在中国建材组织成立了改革领导小组,并带着小组成员拜访了上海国资委,到上海绿地、中联重科、浙江物产等企业调研学习,了解他们在混合所有制改革中的做法。通过调研和学习,我发现发展混合所有制并不是一件简单的事,过程中需要克服很多难点,这引发了我的思考。

       在总结以往改革实践的同时,我在中国建材提出了“混得适度、混得规范、混出效果”的混改原则和“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字方针。我的想法是,我们既然要做混改试点,就要为改革探索出成果、总结出经验。国企改革是个细致活,不仅要有热情,还要做得规范稳妥,要经得住时间的考验。很多媒体报道了我的这些观点。

       后来,国家提出改革要稳步推进,不能一哄而上,国务院成立国有企业改革领导小组,推出了国有企业改革的指导意见以及诸多配套细则,也就是“1+N”文件,要求按照文件精神进行改革。在这个过程里,中国建材又新添了2项试点,一个是中国建材与中材的合并入选央企兼并重组试点,一个是旗下中材电瓷入选十大员工持股试点企业。这样一来,中国建材就成为4项改革试点单位。可以说,在国资系统的国企改革里,中国建材一直是一面旗帜。

       在整个试点过程中,中国建材做了大量认真细致的工作,每项试点都得到了国资委的表扬。2017年,在京西宾馆召开的全国国有企业改革座谈会上,4家央企进行了现场交流,中国建材是其中之一。马凯同志听后非常高兴,对我们的改革工作给予了肯定。肖亚庆同志在国务院常务办公会上报告央企重组工作时也表扬了中国建材。

       我经常跟干部员工们讲,要时刻牢记我们是一家“草根央企”,基础差、底子薄,要时刻牢记我们处在充分竞争行业,我们面临的市场竞争可以说是央企里最为激烈的。即便这样,我们还能够快速发展,遇到问题不怕,遇到困难不惧,靠的是什么?靠的就是一路改革创新的伟大精神,这种精神永远都不能丢。

混合所有制不是简单的一混了之

       混合所有制不是一个新概念,如果追溯起来,我国1956年搞的公私合营就是混合所有制,当时就是在资本家的私有企业里加入公股,然后进行共同管理。后来的中外合资企业其实也是混合所有制。虽然提法不一样,但实际内容是相同的。

       最早提出混合的概念是在十四届三中全会上,那时候我们就意识到,在我国的经济生活中有国有企业、民营企业、外资企业,因而一定会出现交叉持股的企业形态。到十五大的时候,混合所有制经济的概念被正式提出来。十八届三中全会关于混合所有制的提法是革命性的,其中明确了两点:第一,混合是国有资本、集体资本、非公有资本的交叉持股、相互融合,国有资本之间交叉持股不叫混合所有制;再一个,混合所有制是我国基本经济制度的重要实现形式,这是我们经过几十年反复验证得出的结论,三中全会把它深化了、升华了,形成理论上的巨大创新。

       对于混合所有制,社会上有些偏颇认识,觉得混合到底是谁混谁啊,谁吃谁啊,国有企业和民营企业也各怀疑虑。国有企业担心民营企业“蚂蚁搬家”,会把国有资产“蚕食”掉。民营企业担心的是,本来在体制外好好的,混合后国企行政化的那套东西会跟着进来,民营资本也会被“国营化”。

       我当时给大家讲了一个道理,我说混合所有制的特点是融合,不是把非公资本国有化,也不是把国有资本私有化,不存在你吃掉我、我吃掉你的问题,在混合所有制企业里,国有股权和非公股权都是平等股东,大家都以股权说话。我有个比喻,混合所有制就像一杯茶水,水可能是国企的,茶叶可能是民企的,但变成茶水后就没必要非得分清楚什么是茶、什么是水,因为已经高度融合在一起了。

       2005年,我在清华大学演讲时就提出了“国民共进”的观点,主张国有企业和民营企业互惠互利、共同前进。“郎顾之争”的时候有“民进国退”的说法,搞混合所有制时,“国进民退”风声再起。实际上,两种说法都不对,国有和民营不应撕裂开,而应充分混合,实现国民共进。2014年我出了本书《国民共进》,讲的就是这个逻辑,一度对推进混合所有制起到些作用。国资委领导看了之后说,皇冠赌场提的这个“国民共进”好。

2014年7月25日,发展混合所有制经济暨《国民共进》新书发布座谈会

       大家都知道混改,到底怎么做呢?在长期的混改实践中,中国建材探索出一种 “三七模式”,分“正三七”和“倒三七”两种股权结构。

       “正三七”指的是中国建材持有核心上市公司的股份不低于30%,其他其他投资机构及流通股不超过70%。比如在中国建材股份这家香港上市公司中,皇冠赌场持有42%的股份,其余是社会资本。这样做一来可以把控制权拿在手里,确保大股东地位,二来可以多募集资金。在上市公司股权结构中,我不主张一股独大。什么是一股独大?就是除中国建材之外全是散户。我的理念是,在相对控股、第一大股东、三分之一多数等基本前提下,引入第二股东、第三股东,形成积极的股东结构。

       在中国建材股份下属的混合所有制企业里,我们持股70%,给机构投资人和原创业者留30%的股份,也就是“倒三七”。这一模式确保了上市公司有更多利润,有利润才有市值,股价才能升高,股价高了才能增发,从而实现良性循环。中国建材作为控股公司,不仅盯着上市公司的利润,还盯着股价,盯着市值,我们把市值看作上市公司价值衡量的第一指标。

        “三七模式”的这套做法非常有效,既增强了国有资本的控制力,壮大了国有经济,又发展了非公经济,更重要的是将机制引入企业,增强了企业的活力。其实混合所有制的核心就是为企业引入市场机制,如果不在引入市场化机制上下功夫,混合的意义就不大。中国建材大规模的联合重组之所以没有乱,实际上是得益于这种混合所有制的股权结构。所以说,混合所有制不是简单的一混了之,还得会混,要混得好才行。

       当然,如果从根子上说,混合不仅是资本的混合,更是优势的混合、文化的混合。举个例子,在一个家庭里,父母长得一般,但孩子继承了父母的优点,可能长得很精神,因为他继承了父母的优点。混合所有制也是一样,要充分发挥央企和民企的优势,就是我常讲的混改公式“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。如果把传统国企常有的官僚主义和民企常有的非规范化结合在一起,这个混合所有制企业一定做不好。

       文化建设也是混改中特别重要的内容。中国建材的文化是团结向上、包容和谐的文化,在重组过程中,我跟大家反复讲一个观点,利益谁多点谁少点都可以商量,唯有文化没有商讨的余地,任何企业任何人都必须接受中国建材的文化,这也确保重组的稳定和顺利。今天你到皇冠赌场任何一家企业去,都会发现我们的文化是深入人心的。

混改中的优秀民营企业家是我们的大小英雄

       发展混合所有制需要民企的活力,那民企的活力来自哪里?我认为来自民营企业家,来自民企里的企业家精神。在混合所有制改革中引入大量优秀的民企营业家,这可能是中国建材快速做大做强的诀窍之一。

       改革开放是一场伟大的再造。民营企业家经过长期的市场淬炼,早已不是传统印象里夹着皮包在人家门口诚惶诚恐推销的“个体户”了,今天的民营企业里不乏企业英雄甚至是大英雄。如果能把这些优秀的民营企业家吸纳进来,混合的价值就会成倍放大。这也涉及到一个老生常谈的问题,就是选人和选业务哪个更重要。我的看法是选人更重要,做企业要先人后事,而不是先事后人,一定是找到合适的企业家才去做混合这件事。

       什么样的企业家是中国建材中意的呢?答案是痴迷者,就是那种对做企业无比痴迷、事情做不好就睡不着觉的人。这些年来,我把大量的精力都用于寻找痴迷者和企业家。在重组民营企业之前,我一般会先跟这家公司的老板谈谈,谈话过程中,我就在想他是痴迷者吗?他是专心致志的人吗?他是把身家性命拴在企业上的人吗?如果是,那我就把“宝”押在他身上。如果这个人左顾右盼,知识面很广,信息量很大,概念讲得天花乱坠,恰恰说明他不专注。就像小猫钓鱼一样,蜻蜓来了抓蜻蜓,蝴蝶来了抓蝴蝶,这样的人我不会选。

       做企业是个硬功夫,是个苦差事,所以在选人时我宁要“笨人”不要“聪明人”。“笨人”不是真的笨,而是做事不甚活络,甚至是一根筋,不做成一件事誓不罢休,就像龟兔赛跑里的乌龟似的,一刻不停地朝终点爬。中国建材所属平台公司都非常专业,带头人要是没有对事业的痴迷精神,没有顽强拼搏的劲头,没有精耕细作的耐力,这个公司是做不好的。

       其实,引入市场机制的一个关键就是引入企业家,中国建材在联合重组、发展混合所有制的过程中,选择了一大批能征善战的优秀民营企业家。这些企业家能吃苦,肯钻研,带领企业跨过一道道难关,让中国建材的玻璃纤维、碳纤维、石膏板、风电叶片、新能源等新业务领域,绽放在世界舞台上。他们是当之无愧的大英雄。这些民营英雄在中国建材竞相争辉,有几位是其中的代表人物。

       第一位是张毓强。张毓强是中国巨石总经理,十五六岁时在浙江桐乡一家小乡镇企业做挑水工,后来一步步努力,做出了一家大型玻璃纤维企业。1998年的时候,中国建材跟他合作,共同发起组建了中国化建(中国巨石的前身)并于第二年上市。张毓强很有拼搏精神,他每天早上6点上班,夜里12点才下班,几十年如一日,在他的带领下,中国巨石不断攀登高峰,成为“花开全球”的世界最大的玻璃纤维生产商。

       还有一位是贾同春。他原来是泰安市建材局的局长,后来弃官经商,做了山东泰和石膏板公司的老板。2005年,中国建材旗下北新建材与他合作,并吸纳他为职业经理人。贾同春很有市场经验,也很有创新激情,他一天到晚“泡”在工厂里,解决了许多石膏板生产工艺的关键技术问题,生产出了低成本、高质量的产品,带领泰和成为利润超10亿元的绩优企业。

       再一位是张国良。张国良曾在一家国有纺织机械厂工作,公司改制时“下海”,成立了鹰游纺机公司,因为是个“碳痴”,后来竟自己创业研究起了碳纤维。碳纤维是新材料之王,在国防、航空航天、民用等领域用途广泛,但这项技术长期被美国、日本垄断,尤其是高强度碳纤维更是被西方国家严加封锁。我把碳纤维看作中国建材新材料的一个登顶项目。

       2007年,我到连云港出差时无意间听说了张国良,马上约他见面。第二天一早我就到工厂里参观。恰巧当时第一根碳纤维刚下线,张国良正在门口放鞭炮。他直率地说:“宋总,我放炮不是迎接你,是因为我的碳纤维做出来了。”我进到车间,一抬头看到墙上“为国增光”的标语,心头不禁一震。后来我了解到,张国良为了研究技术,经常吃住在车间,连续奋战几天几夜。我觉得,有这种钻研精神,什么都能搞得出来,后来我们邀他加入了中国建材。如今张国良团队已从当年的T300做到了T800、T1000,还获得国家科技进步一等奖。做碳纤维不容易,烧了10年钱才终成正果,核心还是有一位出色的企业家。

2018年1月9日,皇冠赌场高性能碳纤维产业化技术荣获国家科技进步一等奖庆祝大会

       中复连众董事长任桂芳也是一位企业英雄,我称她为“任大姐”。她原来是政府官员,后来带着一帮人做起了玻璃钢管罐,公司发展得很快,中国建材发展复合材料选择了跟她合作。任大姐是很有定力的一个人,话不多,但事情想好了就一定把它做好,像风电叶片、高压输电碳芯电缆等项目都是她带头研发的,如今她已70岁,还在为企业操劳。

       近年来,随着中国建材新材料业务的深入发展,我们又引入几位痴迷者。一位叫欧木兰,是位女同志,深圳国显科技的创业者。深圳国显原是中国建材上市公司凯盛科技的下游企业,专做液晶显示器。凯盛科技增发时,把这家企业引了进来,一方面打通了产业链,另一方面也引入了一位优秀的企业家。欧木兰十分干练,一心扑在工作上,我开玩笑地对她说,古有花木兰,今有欧木兰,你们都是巾帼不让须眉。

       还有一位是俊鑫科技的总经理孙杰。俊鑫是太阳能模组生产商,上一轮太阳能危机时,国内尚德、赛维等公司破产了,他们也遇到了困难,江阴市领导带着孙杰来中国建材寻求合作。我们发现这个年轻人很有开拓精神,而且俊鑫曾在英国上市,在欧洲有广泛的销售网络,凯盛与之合作能迅速做大新能源事业,还能与国际接轨,考虑再三,我们决定投资。现在浚鑫年收入30亿元,利润2亿元,做得非常好。

       马铁民是中国建材的新英雄,做的是现代农业。说起来,中国建材做农业有点跨界,但我们做的是光伏农业,与建材有相关性。我在北新工作时参观过日本公司的农业大棚,当时眼睛一亮,希望做大棚的钢支架,但周围人“打击”我说:“宋总你太超前了,中国现在都是用土炕做农业大棚,你这办法行不通。”到了中国建材之后,我信心重燃。我们做的光伏玻璃是高透光玻璃,只用在光伏上毕竟用量有限,我和彭寿去荷兰对玻璃农业大棚考察了一番,决定进军光伏农业,并引入了搞农业的痴迷者马铁民。

       很快,我们在山东德州做了105亩的智慧农业大棚,这是中国最大的单体玻璃大棚,在全国产生了轰动。这种大棚透光性好,还能全方位智能控制种植条件,生产出的小番茄等蔬果十分喜人,很受市场欢迎。我们还在德州打造了智慧农业产业园,计划做3000亩的大棚,同时在成都、武汉、长沙等地建设农业基地。我们的目标是做成全国最大的智慧农业公司。

2017年12月29日,中国建材凯盛浩丰智慧农业有限公司揭牌

       通过混改,引入优秀的民营企业家及其市场拼搏精神,这也是中国建材核心竞争力的重要内容。不少人很好奇,觉得我们找的民企老板是不是土豪。其实不是,这些民企出身的企业家都身经百战,十分优秀。中国建材每次开会,底下四五百人年富力强,坐得整整齐齐,每个人都佩戴着司徽,拿个笔记本认真记录。看到这幅场景,我也很感慨,这些大大小小的企业英雄是中国建材联合重组、发展混合所有制的重要财富。

把混合所有制进行到底

       国有企业改革的重头戏是混合所有制。为什么这样说?因为国有企业改革核心是提高企业效率,到底怎么提高效率,经过几十年的探索和反复验证,我们最终走到了混合所有制这条路上来。其实西方国家最初也有不少国有企业,不少国家也推过国有化运动。但是后来科斯先生提出国有企业效率不如民营企业高,于是西方国家大规模私有化,没想到出现了新问题。像德国把国有企业一股脑私有化后发现,铁路、水、电等公益行业并不适合私有化,因为这些行业本身不以盈利为主,而是要求质量和服务第一,放到市场上去追逐利润,会引起不合理的涨价,降低服务质量。

       我到德国时得知,汉堡、柏林的自来水公司、发电公司都是国有企业。他们解释说,德国的自来水工程用的都是100年前的,质量非常好,如果换成民营企业来做,能保证质量吗?能做成百年大计吗?一定不能。因为这些企业要盈利,有利益驱动在里面。另外像铁路公司怎么经营呢?要盈利票价就得涨,但老百姓不同意,企业利润低股价就低,政府后来干脆把铁路公司的上市股权全收回了,水务、电厂等企业也统统收归国有。

       我国基本经济制度是公有制为主体、多种所有制共同发展,我们的“两个毫不动摇”,一个是坚持以公有制为主体毫不动摇,一个是支持和鼓励非公经济发展毫不动摇。这是我们改革的出发点。国企改革第一轮“抓大放小”的时候,地方上把很多国有企业通过MBO私有化,少数地方国企和中央直管的大型国有企业被留了下来。这些企业虽说都发展了起来,但直到今天仍然存在到底该怎么做、怎样促进国有经济发展的问题。

       中国需要强大的国有经济,国有经济怎么成长是我们面临的重大难题。十八届三中全会把这个问题解决了,方式就是混合所有制。我认为混合所有制提出来以后,还应该提出一个新的所有制形态。

       北京大学厉以宁教授为我的书《国民共进》作序,其中提到:“在一定时间内,国有企业、混合所有制企业、民营企业将会三足鼎立,支撑着中国经济,但各自占国内生产总值的比例将会有所增减,这是正常的。”我很认同厉老的观点,三足鼎立是我国的微观经济模式,为国有经济的实现形式打开了通道。

       第一种实现方式是国有企业,集中在暖气、自来水、电力、公共交通等公益领域。公益和保障事业不以逐利为目标,而是保证产品和服务质量。在国有企业里,国家给予补贴,干部可享受国家公务人员待遇,由于企业是非竞争性的,收入可能没有那么高,但工作与收入相对稳定,孩子入托等问题也由国家解决,像日本等国的国有企业都是这么做的。

       还有一种是国有资本以股权形式进入混合所有制企业,这类企业处在竞争领域,目的是创造效益。国有资本是混合所有制企业的股东,享受股东权力,通过资本的流动实现保值增值。当然,国有股是以控股、绝对控股和相对控股为主,参股是少数。这个模式解决了国有经济如何进入市场、如何做大做强的问题,也解决了国有经济和民营经济的竞争问题。

       中国建材和国药处在充分竞争领域,都历经大规模混合才有了今天的规模。建材股本里30%是国有资本,70%是社会资本,国药50%是社会资本,实际上都是用少量的国有资本吸引了大量的社会资本来发展。像中国建材就是用500亿元国有资本撬动了1500亿元社会资本,发展成了拥有6000多亿元总资产的、全球最大的建材集团。可以说,混合所有制促使我们完成了两件大事:一是企业快速成长,进入世界500强;二是用混合所有制的机制,把水泥行业整合这件事做成了,没用国家一分钱。

       中国建材混合所有制做的最成功的是北新建材和中国巨石。这两家企业的混改有几个特点:一是国有资本占比都不大,北新建材国有股占15%,中国巨石是12%,都是以小控大,增加了国有经济的控制力和影响力;二是都不是一股独大,有国有股和几个大的积极股东,再就是散户,这种股权结构比较合理;三是都是上市公司,受到严格的市场监督,企业管理都非常规范。现在北新建材石膏板规模已做到世界第一,2017年税后利润23亿元。中国巨石是全球最大的玻纤公司,2017年税后利润22亿元,北大还给巨石做了个混合所有制案例,可能也是中国混改里的第一案例。

       实践证明,混合所有制是发展和壮大国有经济的重要方式。中国问题专家郑永年讲中国模式有两点,第一点是有共产党领导,第二点是有强大的国有经济。今天的中国是特色社会主义国家,最大的优势是共产党的坚强领导,国民经济以国有经济为主导。像街道上路面破损了,一般都是国家来修;国家电网不管盈亏,电价对国有和民营企业都是一样的。

       也就是说,全社会都在享受着国有经济的好处,国有经济也支撑着民营经济的发展,这就理解了为什么国家必须要有一定总量的国有经济。那句老话“国库不能虚空”,讲的就是这个逻辑。国有经济想发展壮大就必须进入市场,通过混合所有制方式投资赚钱,就像新加坡淡马锡一样,以国有资本投资公司的身份在全世界投资,完全按照市场规则运作。

       公有制有多种实现方式。过去我们讲,股份制是公有制的实现形式,这种实现形式主要是相对家族私人公司而言的。今天有了混合所有制的企业形态,把混合所有制看作公有制的实现形式,这就解决了混合所有制姓公姓私的问题,以后也不需再争论了。

       十八届三中全会“决定”讲,发展混合所有制“有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力,有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展”。这段话讲得很透彻,意义十分深远。深刻理解混合所有制,大胆实践混合所有制,这是我们改革的方向。

       在充分竞争领域,我认为除了混合所有制没有其他路可以走,要坚持到底。但是,并不是所有国企都能进行混改,像自来水公司、电业公司等就应是纯国有企业,国家要把这些公益事业、民生行业承担起来。混合所有制企业则要完全进行市场化运作,效益高大家收入就高,效益低收入就低,服从竞争法则。  

参加2018春季莫干山会议

让所有者利益和劳动者利益能够共享

       2018年是改革开放40周年,中央电视台要进行宣传,他们专门把我找去谈谈国企改革的过程,其中一位年轻记者问我,现在国企改革动力是什么?我说其实改革都是围绕着利益分配关系进行的,改革初期时我们是为了破除平均主义,让职工多劳多得,而现在我们希望让员工持股参与企业创富的分配,建立企业利益共享平台。也就是十八届三中全会“决定”里讲的:“允许混合所有制经济实行企业员工持股,形成资本所有者和劳动者利益共同体。”

       改革再出发,“共享”这个话题是绕不开的。我认为,改革的方向是发展混合所有制,改革的动力是让所有者利益和劳动者利益能够共享。今天我国已经进入了高质量发展阶段,人们生活逐渐富裕,社会主要矛盾发生变化,我们改革的动力是什么,我们的目标是什么,这些都是国企改革需要回答的问题。答案就是满足员工对美好生活的向往。今天国企的改革其实和民营企业一样,都要成为共享平台。

       著名经济学家张五常的博士论文写的是“佃农理论”。我国过去实行的承包制和“佃农理论”的逻辑是一样的。那时候首钢搞承包,国家大头,企业中头,个人小头,实际上对财富做了分配。即使资产都是国家的,也应该把资产所有权和分配权有效地分开。佃农就是这样:我租了一块地,一亩地一年要交几百斤的粮食,如果生产多了佃农就多得,少了佃农就少得,佃农就有积极性。

       我们的改革也要解决这个问题,把机器、厂房等有形资本和人力资本很好地结合起来,才能发挥干部、技术人员、员工骨干的积极性。大家有了一定的财富,才能在社会上体面地、受人尊重地生活。今天各项成本费用都很高,买房子、孩子读书、赡养老人、大病风险等等,怎样让国有企业员工有能力偿付这些生活成本,这是改革里的大问题。不然的话,企业里的骨干就很难留住,年轻人也不愿意进入国企,上一轮改革的红利就会丧失,企业就会失去竞争力,所有者利益也就无从保证。在2018春季的莫干山改革论坛上,我讲到“国企改革得让员工买得起房子”,这句话很多媒体转载了。

       中国建材已经进行了10多年混合所有制实践,在这场改革里,我们做了员工持股、分红权等尝试,取得了很好的效果。例如,2000年的时候,我们成立了南京凯盛公司。这家公司规模不是很大,但却是我们所有水泥工程企业里效益最好的,没有一个项目亏损过,原因就是企业有员工持股的机制。如果企业只是国家利益,可能就出现杀价竞争,造成亏损。

       合肥水泥院2003年的时候也搞了员工持股,这个院所曾一度发不出工资,改制后按照“七三”模式,院里持股70%,员工持股30%,激发了广大干部员工的积极性,这些年获得了快速发展。有一次,有政府部门问道:“为什么员工持股一年分配这么多,如果他把钱存在银行才有多少?”我讲道:“员工持股公司70%的资本归合肥院,也就是归国家,员工持股才30%,他们拿多了,国家获得的自然会更多。”我们还在一家水泥企业做了超额利润分红权的改革,利润超额部分会分给员工一部分,这家企业效益也非常好,从不赊账销售。

       从中国建材的实践来看,企业机制非常重要,今后我们仍然要在完善机制方面进一步改革。2018年春节期间,有一天我凌晨3点醒来看到一则消息:华为去年完成6000亿元销售收入。看完之后,我很有感触,于是写了一篇文章“机制革命与企业家精神”,呼吁国有企业通过混合所有制,引入管理层激励机制、员工持股和发扬企业家精神,建立充满活力的内部机制。这篇文章后来被国资委主管的《国资报告》杂志刊发出来。

       华为从一家4万元起家的小公司成长为6000亿元级的国际公司,我认为得益于两点,一是共享机制,二是任正非的企业家精神。任正非认为华为是那种“财散人聚”的机制,就是把财富更多地分给干部和员工,从而增加企业的凝聚力。我说,袁隆平的成功是因为选对了一个稻种,华为的成功是因为选对了一个机制。其实,从国际上看,员工持股和共享机制是一个大方向。法国50%以上的企业都有员工持股,日本企业基本也是人人持股。通过员工持股,员工不仅可以分享企业创造的财富,还可以真正获得企业主人翁的归属感。

       从我国来看,国企改革的核心是要解决利益分配机制的问题。改革之初,我们通过“破三铁”,解决了“大锅饭”的问题;之后出现的承包经营责任制,开始触及利润分配机制的问题;再后来,国有企业建立现代企业制度时,也曾设立过上市公司的职工股。可惜,这些改革后来都停滞了,但今天国企发展面临新环境,不改革就会出现问题。

       中国建材的专利有1万多项。作为一名国企科研技术人员,发明专利和他的个人收入是否有关系?以前多数企业认为没关系,觉得那是国家投资的成果,科技人员只是普通劳动者。但问题是,有的劳动者虽然努力了,但一项专利也没获得,有的劳动者却有很多发明专利,为企业创造了巨大效益,如果一点收益都不给他分配,恐怕人才就会慢慢流失。这是摆在我们面前非常迫切和严峻的问题。

       说来说去,今天改革主要解决的已不再是打破“平均主义”那个层面上的问题了,而是着眼于建立机制,让企业成为国家和员工共享的创富平台,实现社会的均富和共富,这符合社会主义共同理想。中央讲的五大发展理念,其中之一就是共享理念,我们的社会应是一个共享社会,企业作为社会的一个经济细胞,应该贯彻共享原则。共享机制不应只在民营企业实现,国企也应该实现。

       共享,不是说去共享别人的东西,而是共享自己的改革发展成果。通过共享机制,员工可以凭诚实劳动多获得一些收益,企业效益好了,国家所有者就会赚得更多。过去,我们认为财富是一个常量,你分了我就少了,但是今天必须把财富变成一个增量,你分得多我就会更多,这就是共享的意义。共享不是简单的分饼,而是把饼烙大,让大家都受益。中国建材主张在股份公司和管理层推行股票增值权,在非上市公司推行超额利润分红权等,这都是承认劳动者骨干、人力资本参与分配的方法,希望通过这些方法让员工共同分享企业成长所带来的红利。

       我们搞国企改革,归根结底是为了发挥企业干部员工的积极性和创造热情,提高企业的活力和竞争力,实现国有资本做强做优做大。如果不解决实际问题,如果大家的工作热情没有点燃,改革就很难成功。混合所有制和共享机制是国企改革的大事,我觉得自己有责任为这两件事鼓与呼。我希望国企能通过混合所有制插上机制革命的翅膀,让干部员工与企业结成荣辱与共的命运共同体,造就更多具有全球竞争力的世界一流企业。

双料董事长

让志平去,他能把这件事做好”

       到国药同时任董事长这件事对我来讲非常突然。2009年4月的一天,我正赶去机场,准备出国路演,路上接到国资委的电话,让我去委里一趟,到了才知道是准备让我做国药董事长。当时感觉挺突然,也没有思想准备,毕竟国药和建材差距太大。我心里清楚,这是个很大的挑战,是人生的一次尝试,因为自己不太熟悉医药行业,之前多年一直都在做建材。我的企业生涯总是充满了戏剧性,这也是戏剧性的事件之一。

       当时国药只有300多亿元销售收入,实力比较弱,只在北京、上海、天津、广州等地有些销售网络,没有制造研发业,在国资委的企业里也排不上号。我研究以后认为,医药是个大产业,应该把这个产业做好。国资委领导跟我也是这样谈的,就是想让我去把国药的大平台建设起来。

       那年6月份,我正式去国药就任,记得第一次给大家演讲的题目是“企业成长的逻辑”,这也是我在中国建材的一个深刻的认识。做企业像小树苗的成长一样,都是从小到大,再由大到强壮,其生长是有内在逻辑的。我当时觉得国药要做大做强不能全靠自我成长,也要用资源整合、联合重组的方法,这是我当时演讲的核心。国药首先要解决规模问题,同时还要解决专业配合的问题,不能只做销售。企业的逻辑是成长的逻辑,但是成长不能只依靠自身的滚动发展,还要靠资源的整合。

       我讲完之后,掌声特别热烈。可能是国药的干部员工觉得来了一个新董事长,带来了一些新的想法,所以大家非常振奋。监事会主席罗汉同志接着讲了一番话,他说:“刚才宋董事长讲的这段话,足以看到他的功力。”

       过了几天,国资委李融荣主任把我叫去谈了很多。他当时说“总经理好找,董事长不好找”,这句话给我印象很深。

       确实,企业找个合格的董事长是不容易的。第一,董事长得是一个领袖,得让大家都信服,有人格魅力和个人影响力。企业跟家庭一样,得有一个主心骨,得有一个领头人,这很重要。第二,董事长得有董事长思维,应该思考全局和长远的事。第三,董事长得具备整合资源的能力,要能维护企业的公共关系。一个董事长需要集经营、领导、管理于一身,本身还得有经营的能力和市场敏感度。所以,我也觉得董事长的确不好找。

       董事会试点是国资委力推的重点改革事项。融荣主任跟我说,董事会试点是国资委改革最后一招,如果这一招不起作用,改革就很难推行下去。他把这件事看得很重要,甚至认为其意义不亚于神舟飞船上天。

       国资委搞的试点董事会是既要做领导机构,又要做制衡机构,就是通过外部董事制衡内部控制。我认为董事会主要应带领企业发展,成为积极进步型董事会。

       当然,这样一个董事会运作起来就有了它的特点,比如说在国药有9位董事,其中6位是外部董事,3位是内部董事。6位外部董事中,我是董事长,其余5人中有一位是社会董事,一位是已退休的哈药集团原董事长,一位是中海油原副总,一位是上海财大教授,还有一位是新加坡淡马锡的投资专家。另外,董事会下属的审计委员会、薪酬委员会等都由外部董事担任主任。所以这个董事会就突出了专业性和外部性。

       领导这样一个董事会非常难,因为要让大家形成共同意见很不容易。但是我们这个董事会运作得非常好,大家可以真真正正发表各自的意见。

       每次开董事会我都会费不少心思。会议经常从上午9点开到晚上9点,中午吃盒饭,足足要开12个小时,为的就是让各位董事畅所欲言,把话说完。虽然听上去好像效率低了点,但是这样一个董事会不得不这样做。

       董事会上也经常有投反对票的情况,这就要求我既要让大家充分发表意见,又要兼顾效率,还要反复做沟通,让大家最终达成一致,所以开好这个董事会不容易。有一次,国资委改革局一位局长参加国药董事会,临走时他跟我说:“你这董事长当得可真不容易啊,左一勺右一勺的都得平衡好。”

       怎样让各位董事提高决策水平?我的办法是加大调研力度,这也是中国建材董事会的特点。董事们要多做项目调研,多了解行业情况,我也不例外。我是学化学出身的,在医药行业里学化学和学药都可视为本专业,因此我对医药行业大的轮廓是比较清楚的,但即使这样也需要不断学习。刚上任那年的“十一”长假,我找了投行研究和医药行业的8本书,系统地读了7天,后来也到国药各下属单位进行调研,向医药行业的几位院士请教,听取他们的意见,脑子里逐渐把国药的框架建立起来。其他外部董事也是一样的,必须让他们“见人见物”,每上一个新项目都要进行深入调研,有了一手资料,大家才好做判断。

2010年1月,中国医药集团总公司召开三届三次董事会

       回看那5年,国药董事会做了很多重大决策,今天来看没有一个决策是失误的,这也反映出这个董事会非常有效。国药之所以能够那么快速稳健地发展,董事会起到了非常重要的战略引领作用。

       我很欣赏国药的董事会,内部董事3位,国资委体系的外部董事3位,从社会聘请的专家外部董事3位,这种“三三制”结构非常好,更加独立透明,也给董事会试点提供了非常好的样本。

打开大家思想的天窗

       到国药之后,摆在我面前的最大问题与当年刚到中国建材时如出一辙,就是怎么把企业做大做强?我想到了上市。国药2005年开始就筹划上市,但运作得很慢,迟迟没成功,2014年6月份我去国药后,把上市列为要做的第一件事,必须加紧推进。

       国药上市采取了和上海复星合作的方式,先成立了一家由我们控股的“阁楼公司”,这家公司再注册一家拥有100%股权的国药控股股份有限公司,并承担起香港上市的使命,复星并不直接持有上市公司股份。这样既引入了民营资本,又到香港市场融入了社会资本,同时还确保了国药集团的控股权,应该说这是非常巧妙的设计,我也很支持这个计划。

       关于引入民营企业,一开始大家有不同意见,认为它将来会发了国药的财等等。其实复星是在国药比较困难的时候进入的,拿了5亿人民币现金,没有这笔钱,国控不可能具备上市条件,上市后我们应该尊重人家,互利共赢。为此,我专门到上海见了郭广昌,表示我全力以赴支持混合所有制,支持这种设计,大家都非常高兴,为上市扫清了一些障碍。同时,我也到证监会做工作,推动国控加快上市。与中国建材不一样的是,建材行业有环保核查环节所以上市批得慢些,国控是医药销售网络,做起来比较容易。国控上市是6月份开始加速,9月份就成功上市了,中间只用了三四个月时间。

2009年9月23日,国药控股股份有限公司在香港上市

       国控上市效果非常好,第一次就募集资金60多亿港元,我们用这些钱启动了全国大规模的联合重组,开始了国药网的建设。当时温家宝总理在《政府工作报告》里讲到要建立国家医药配送网,我觉得国药可承担起这个使命,从资本市场上拿来钱,收购地方上的医药公司。我计划在每个地级市建立医药配送网,大的县也要建立起来,收购前三家里的一家。

       各地的药店基本上都是民营化的,要建立央企的国药网,就得跟民营企业搞混合所有制。我当时的想法是复制中国建材收购浙江民营企业的做法,于是就把“三盘牛肉”也端到了国药,打法是公允地评估价格,同时按照“七三模式”,国控占70%,给创业者留30%的股份,同时请他们继续做职业经理人。这个做法非常好,在中国建材非常成功,在国药也非常成功。因为有中国建材联合重组的经验基础,轻车熟路,所以国药的联合重组推进得非常迅速。

       很快,我们就把全国的国药网络组织起来,联合重组了约五六百家企业,覆盖了270多个地级市,这些企业都快速成长起来。例如,在河南我们收了一家公司,开始时这家企业的收入只有1亿元左右,现在大概一年能做到200多亿元。石家庄乐仁堂也是如此,短短几年,收入就从收购之初的几千万元提高到了现在的200亿元。

       在国药,联合重组、海外上市、募集资金等都复制了中国建材“央企市营”的做法,思路和方法迅速地做开了。我在国药做董事长,实际上有点像指导者,给企业引入了一些新的理念和文化。

       作为董事长,需要思考的一个最大的问题是:国药未来的发展方向是什么?过去国药主要是做医药分销,我觉得只做分销是不够的,应该把研发、制造和贸易都结合起来,还应该进入到医疗健康领域,包括体检、医院等等。

       在美国,医药健康行业是3万亿美元的GDP,而医药行业的GDP只有3000亿美元,也就是只占十分之一。我觉得,为国药找一个大的市场发展空间,首先要做好定位,如果我们只做药,做到3000亿人民币就很难再往上升了。但是医疗健康领域前景广阔,我觉得未来中国的文化和健康产业都会是大产业,应该把“健康”引入国药。后来我们收购了阳光体检,也做了几家医院,河南新乡医院就是一个尝试。

       我常说,我做国药董事长最大的贡献不是推动了香港上市和打造出世界500强企业,而是给国药的战略定位加上了“健康”两个字。过去国药的目标是“打造中国一流的医药产业集团”,后来调整为“建设中国一流的医药健康产业集团”,加上“健康”两字,打开了大家思想的天窗,这是我给国药的一大贡献。

四合一”重组,把央企医药资源组合起来

       国药以前的强项是医药分销,外界单听国药的名字以为它是一家制药公司,但恰恰不然,虽然国药也有制药厂,但是规模很小。

       怎么弥补制药的短板呢?我想到了央企重组,央企里有制药企业,有研发企业,国药可以通过整合提高核心竞争力。外界认为央企整合是靠国资委撮合,其实不是。那时候整合都是出于自愿,可过去大家在央企里都是一级公司,整合后有可能降为二级公司,不到万不得已,谁都不愿走这一步,而国资委又不硬性组织,要大家自由“恋爱”,因此整合难度非常大。

       我在中国建材的时候整合过中国轻机和中国建材研究院两家央企,具备一些这方面的经验,所以去国药后就锁定了几家整合目标。第一个是中国生物制品公司。这家公司主要做生物制药,如血液制品、疫苗等等,在全国有六大所,经济效益非常好,旗下还有上市公司,所以很有底气。但我认为必须要把它整合进来,这样才能弥补国药在高端制造业方面的不足。第二个是上海医工院,这是我国医药界唯一的大院大所,以前我国的化药50%的配方和技术都来源于这家研究院,技术研发实力相当厉害。

2010年2月,国药上海所调研

       还有一家进入我视野的是中国出口服务人员公司。中出服过去是出国人员买大件的渠道,商务部原来给各使馆提供特供烟酒也由他们做,后来这些业务慢慢没有了。这家公司还做一些援外医疗项目、进口药物等业务,这和国药业务有一定相关性。把中出服并进来后,可以借助他们的国际经验,为国药今后大力开拓海外市场打下基础。

       看上这三家后,2009年6月我到国药工作的当月就去了中生,跟干部们一起座谈,也参观了中生旗下上市公司天坛制药。当时就想给他们一个信号,国药有强烈的合并意愿。后来国资委同意了这场合并,合并之后保留了中生公司,公司领导层到集团层面任职。在整合中,公司结构上采用的是吸并方式,人员安排上采用的合并方式,这种做法照顾了方方面面,推进起来比较顺当。

       后来中国建材跟中材重组时也采取了“国药模式”,就是这种“合并+吸并”的模式:领导班子和集团干部是合并的,而中材则以吸并方式加入了中国建材。

       重组上海医工院时,院里专家有一些不同意见,认为研究院这么高大上,凭什么并给一个卖药的。为了化解大家的疑问,我多次去上海做工作,跟专家们开会谈心,反反复复讲道理。我说,此国药非彼国药,过去我们确实是卖药的,但今天我们要搭建的新国药完全不同,我们是集研发、制造和物流于一体的综合性的现代医药健康集团。合并那天仍有个别年长的研究人员想不通,跟我说:“宋总,这是我们医工院最黑暗的一天。”这说明他们的心里还是有障碍,但多数职工还是想通了。

       重组后,上海医工院成为国药的二级企业并更名为“中国医工总院”,俞正声、韩正、殷一璀等领导同志出席了我们在上海举行的更名仪式。这次重组是医药行业里的一件大事,也是国药发展的一个里程碑,有了雄厚的科研实力,新国药集团如虎添翼,开始了全新的发展阶段。

       中出服谈起来也比较困难。中出服的老总很能干,也很耿直,我约了他好多次,见面后我们谈了将近4个小时,最后还是谈了下来,我也非常高兴。

       “四合一”重组,把央企的医药资源组合了起来。国药科工贸相结合,同时还有海外业务、医疗健康业务,其基本架构就是那场“四合一”重组搭建起来的。这场重组被国资委领导夸赞为“合心、合力、合作”的典范,实现了资产上的联合、管理上的整合、文化上的融合。

把中药发扬光大,是我们的责任

       做好中药业务,是我在国药的一个重要使命。国资委领导找我谈话的时候,希望我到国药后要把中药这块业务做起来。他叮嘱我说,中药是我们的宝库,现在日本和韩国的汉方中成药做得非常好,不要让他们抄了我们的底。

       做好中药业务很难,而首要的是要有个平台公司。国药原来有一家中国药材公司,计划经济时代是药材收购公司,药材收购站一度遍布全国,规模做得很大,但计划经济转向市场经济之后,药材收购站都撤销了,这家公司就变成了一个空壳公司,后来被划归到了国药集团。

       当时,我和另一位外部董事下沉到药材公司做外部董事。围绕集团的董事能不能到二级公司任董事,国资委并没有明确说法,也不太提倡。但我认为,二级公司是重要的业务板块,也是很多决策建议的“发源地”,所以我在国药主张,集团董事可以到主要二级板块出任董事,这样便于了解决策全过程,帮助董事会做出正确的决策。不然,二级公司的议案报到集团来,董事们并不清楚具体情况,这样就很难做判断。当时,我选择到中国药材公司做外部董事。

       记得第一次到药材公司开会,我提出两个思路,一是把药材业务做大,培育药材种植基地,因为毕竟我们叫中国药材公司;另一个思路是把中成药的业务做大。后来,药材公司在四川江油做了附子基地,在甘肃做了当归基地,在吉林长白山做了人参基地。然而,搞种植、仓储并不容易,我就想能不能用联合重组的方式来做中药板块。我跟大家说,我们要腾笼换鸟,把过去做得不好的企业拿掉,移进一些好企业,这就要到市场上去寻找资源,组织资源。

       要把中药做好,就要在全国做几个知名品牌,后来我们找到了漳州的片仔癀。这家公司非常好,我们谈了很多次,市里也有意愿与国药合作,但后来没有谈成。

       几经周折,我们找到广东的盈天制药,这家公司有个知名品牌“冯了性”,主治风湿跌打,有三四百年历史。这个品牌北方人知道的不多,但在南方尤其是广东一带很有名。盈天制药原来是国企,后来改制为民企,又在香港上了红筹股。当时国药董事会对红筹股并不了解,对中药了解得也不够。为此,我带着大家专门到盈天制药做了调研,同时召开三次董事会,最终决定收购这家公司。

       收购成功之后,我们把盈天制药更名为中国中药,此后又收购了贵州的一个老牌子同济堂,还有一些做颗粒药的中药企业。通过腾笼换鸟,国药逐渐把中药平台搭建起来,做得还是比较理想的。

2013年8月3日,贵州同济堂调研

       在中药领域,我当时还有一个想法是整合中国的人参产业。为了这件事,我带着国药的董事们专门到韩国知名的正官庄人参公社进行调研。韩国的人参买卖早期由国家专卖,后来由于美国的干预,放开了人参买卖资格。当时我们参观了正官庄的人参基地并了解了人参制作过程。正官庄的人参分天参、地参和良参三种,主要以人参的品相分类,种类间价格差距很大。像天参,1000根人参里才能产生1根,因而价格最高,大概7万块人民币一盒,但仍是有价无市。地参一盒大概三四万人民币,而良参大概是1万块一盒。相比之下,我国人参产业分散,价格过于低廉,也没有像样的品牌,因此我很想整合这个产业。

率团访问韩国正官庄人参公社

       在我国,人参主要产自黑龙江、吉林等地,我多次与省市领导商谈,希望国药能仿照正官庄模式,打造从种植到工厂的人参品牌企业,后来我们在吉林延边做了一个人参的工厂项目。

中药是我国民族产业的一个瑰宝,是中国人做了几千年的事业,确实应该做下去,但中药在医药行业里又是个敏感话题。说它敏感是因为中药面临着现代医学的很多挑战,大家也有些不同看法。

       中学时,我曾读过一本专讲中药的知识手册,还自制了一个小药箱并在田野里收集药材。后来,我上大学学了化学专业,当时就比较相信西药,去医院时也多是购买西药。但是我在北新当厂长时有一年总是感冒发烧,我太太给我弄了一小段高丽参,和小红枣一起熬水,我喝过之后就好了,后面有十几年时间很少感冒发烧。这件事又让我重新认识了中药的功效。

       对于中药,我自认是外行,因此很慎重,更多的是看重专家的想法,但是我对中药也有自己独特的三点看法。

       一是中药应该中用。中药有几千年历史,是中国人用人体做的临床试验,主要使用方式是水煎服和做膏药。中药很难提纯,因此可能不太适合做成针剂,我也不主张用在肌肉注射和输液方面。

       二是中药应该科学使用,中药虽有作用,但应加大药物研究,药物是否可用、优缺点是什么都应及时了解。中药过去有“以毒攻毒”的说法,有不少中药有一定毒性,甚至也有不少动物内脏和重金属也入药,我认为中药也要慎用,就像感冒,本身不是很严重,有时过度用药,反倒会损伤身体。西药对药物副作用有详细的说明,中药则大都写着“不详”,我们应利用现代科技手段,对中药认真加以甄别,透彻研究药性,让中药使用科学化。

       三是中药中国人用。中国人对中药有一定了解,但外国人并不清楚中药的特性,因此不能盲目将中药出口到西方国家。西方法律是排除法,像中国人今天吃了牛黄解毒片,一年后得病也不会与之相关联,因为我们知道不相关,然而外国人不这样认为,他们会让我们用排除法证明以后得的病与先前吃的药无关,这是很困难的。

       由于中西方对中药的理解不同、民俗文化不同,所以我觉得大可不必让全世界都接受中药,这里面的风险太大。中国有13亿人口,世界上还有那么多华人,加上日本、韩国等亚洲近邻,这么多的地区及人口使用中药,市场已经足够了。

       我经常与专家们聊我对中药的这些想法,他们认为我虽然不是专业人士,但是大的逻辑是对的。中药是好的,我们要下大功夫去了解它,把它发扬光大,这是我们的责任。

带出了两个世界500强

       2002年我刚到中国建材时,公司只有20多亿元销售额,那时谁也想不到有朝一日这家企业能成为世界500强。9年后的2011年,7月的一天,我去西安开会的途中得知我们竟进入了世界500强企业排行榜。那一年世界500强的门槛大概是1100亿元,这么快迈进世界500强的行列,让我有些始料未及。到西安吃晚饭时,我给干部们讲了段话,记得其中用了毛主席“只是万里长征走完了第一步,以后的路程更长,工作更伟大”的那段语录勉励大家,那一晚大家都很激动也很兴奋,过去那些年艰辛备尝、风雨无阻的一幕幕以及那些痛苦与欢乐交织的复杂情感,纷纷涌上心头。

       我刚去国药时,国药只有360亿元的销售收入。经过“四合一”重组和全国国药网的整合,国药的销售收入和经济效益大幅提升,2013年也成了世界500强企业。虽说两家企业刚进世界500强时,排位都比较靠后,都是480多位,但对我们来说仍是巨大的鼓舞,因为它标志着企业发展的新起点。

       那一年,《财富》杂志在北京举行世界500强企业的发牌仪式,我和中国建材总经理姚燕、国药集团总经理佘鲁林一起参加。那天,记者一定要让我一个人拿着两个世界500强的证书拍了张照。那张照片后来也常让我感慨。应该说,中国企业由极度弱小到世界500强企业成规模地出现,这是中国企业快速崛起的一个象征,也是中华民族崛起的一个重要特征。

2013年,皇冠赌场和国药集团同获世界500强

       记得我们年轻时出国,能参观一家世界500强的下属企业就会高兴好久,时过境迁,现在我们自己也成了世界500强。回溯起来,这个过程充满了艰辛和坎坷,也充满了奋斗的激情和成功的喜悦。中国企业之所以能快速成长,得益于中国改革开放的伟大时代,得益于中国经济的快速发展,得益于企业家长期的辛勤付出,得益于广大干部员工的共同努力。

       中国建材和国药集团双双进入世界500强的消息发布后,有媒体将我跟日本企业家稻盛和夫相比,因为稻盛和夫先后把京瓷和日本电信做成了世界500强,我也是一人做了两家世界500强,而且是同时做到的。对于这一点,陈清泰同志说:“志平同时带出了两个世界500强。”我觉得这句话更准确,世界500强不是哪个人的功劳,是我带着大家一起做的。

       社会上对于世界500强有些看法,认为中国的世界500强有大而不强之嫌。我觉得,这件事要积极正面地看待。的确,500强主要是指营业规模,大不意味着强,小一定不强。企业在快速成长阶段,确实比较重视速度和规模,不然就难有出头的机会。这就好像大森林里的树木都在拼命往高处生长,只有长得快才能获得更多阳光和雨露,而小树也未见得年头短,只是因为第一轮没有生长起来,只能蜷缩在低处,得不到充足的养分。做企业也是这样,没有速度和规模,后面获得的资源就有限了。

       从企业的成长规律来讲,我觉得世界500强有非常重要的意义,很多企业把成为世界500强当作目标,并不完全是图名声,而是朝着一个大方向去努力,企业不成长一定会消亡,这是大逻辑。

       当然,做大的同时还要做强做优。做大的时候,我们把规模放在第一位,做大后更要做强,也就是企业的核心竞争力和抗风险能力要强;只做强不行,还要做优。优是什么,就是企业效率和获益能力。

       近些年,国资委对于做大、做强、做优有过说法上的调整。一开始要求做大做强,后来提出做强做大,现在则是做强做优做大。这些文字的调整,其实也反映了我们对企业认知的变化。不同的发展阶段有不同的主要任务,在企业的高速成长阶段要有规模和速度,在当前的高质量发展阶段,要突出效益和质量。

       我以前读书时从没想过要做企业,后来分到企业里做了技术员,没想过自己能当厂长,当厂长时也没想过哪一天能做央企领导者,更没想到能有机会带出两家世界500强企业。

       我常想,人生是没有答案的,一路走来,我没有为自己设定过什么远大的理想和目标,只是一直踏踏实实地努力做事,从不好高骛远,左顾右盼。我特别欣赏居里夫人的一段话,她说人生是不容易的,但那有什么关系呢?每个人都想知道我们这一生能做些什么,那就一直努力到成功。

田园将芜胡不归”

       时间过得很快,一晃到了2014年。那年春天,习近平总书记在河南考察时强调要适应新常态,保持战略上的平常心态。当时,中国经济增速出现了下行,建材等基础原材料行业首当其冲,整个行业面临产能严重过剩、市场需求不旺、下行压力加大的严峻形势,进入了最困难时期。而这时,我已同时在中国建材和国药集团做了5年董事长。

       当初到国药时,国资委交给我的任务是,通过整合的方法在国资委系统或央企层面形成一个重要的医药健康板块平台。我在国药5年,带领企业在香港上市,重组了全国医药网,组织了4家央企重组,进入了世界500强,应该说我在国药的任务基本完成了。反观中国建材,当时遇到了很大的困难,我觉得自己应该全身心地投入进去,全力以赴带领大家走出困境。

       我想起陶渊明《归去来兮辞》中的诗句“田园将芜胡不归”。于是,我找国资委领导要求辞去国药集团董事长。国资委领导说,你还可以再干两年啊,我说我必须回建材了,国药的任务我已经完成了,接下来的路他们完全可以自己走好。邵宁同志送我下楼时叮嘱我,离开之前一定要把国药的战略定好,以后可以按这个做下去。

       其实,经过5年间的发展壮大,国药已经打下了坚实的产业基础,有了清晰的发展战略,我对国药的未来信心满满。即便如此,我还是做了一些嘱咐,提醒管理层企业未来该注意什么。当时我跟大家说了三条,开玩笑说这也算“锦囊妙计”。

       第一条,我们的医药网是传统的药店模式,长期来看必须互联网化,引入“互联网+”。网上售药最便捷,国药一定得把线上配送做起来,或者跟阿里合作都可以,如若不然,传统的配送系统很可能被颠覆。

       第二条,加大研发力度。我希望国药能够收购几家海外中等以上规模的科技制药公司,以弥补工业短板,譬如以色列等国的药企。同时,要在海外建立国际研发系统和研发平台。药说到底是个技术产品,新药基本上控制在西方人手里,而我们的药绝大部分是仿制药,是专利解禁后做的药,这样就比别人晚了10年或20年,这是必须解决的问题。

       第三条,一定要成规模地进入医疗系统。我国的医院大体分三种,政府医院、军队医院、私立医院,其中政府医院占大多数,我觉得还应有第四类:央企办的医院。一说办医院,很多人很恐慌,国资委有关领导也觉得奇怪,现在都在剥离医院,皇冠赌场怎么还办医院。我说这是两回事。剥离医院是解决企业大而全、小而全的问题,办医院是走专业化道路,我们会成立医疗集团,在全国各地开设连锁医院。现在很多地方政府愿意把多余的医院剥给我们,我们可以充分整合资源在全国布置央企医院。

       中国真正的好医院太少,往往是好的医院人山人海,差的医院门可罗雀。央企医院采用集团化管理,信誉好,条件好,有助于解决老百姓看病难、看病贵的问题,同时也能造福央企几千万干部员工和家属。我是站在这样一个角度上看待办医院这件事的。我跟国药的干部们说,做医院可能是最难的一件事,但是不要放弃,要坚持做下去。得知国药现在还在坚持重组医院,我也很高兴,希望他们能把这项事业真正做起来。

       一次,在钓鱼台召开的高层论坛上,拜耳制药的老总跟我说:“在我们公司你的知名度特别高,几乎人人知道你。”我问为什么。他说因为你是全球医药界的传奇人物,你带领国药集团飞速成长,这是超出我们想象的。哈药总经理也跟我讲过一段话,他说,我们医药行业的日子本来风平浪静的,两三百亿的企业就算大企业了,结果你突然来了,搅动了整个行业,打破了过去的平静,让大家不再按部就班,做了很多原来不敢想不敢做的事,你给整个医药行业带来了一场变革,开启了行业的新时代。

       我很看好国药的发展。我在一次国药会议上断言,再过几年,全球医药行业前三里必有国药,很多媒体也报道了我这个说法。医药行业是个快速成长的行业,每年有20%以上的增速。去年国药做了3500亿元销售收入,离行业前三已越来越近了。

       当然,离开国药我也很不舍。因为上任后,我把新集团一点点组织起来,业务上也有很多不熟悉的地方,所以我在那里花的时间多些,大约三分之二时间在国药,三分之一的时间在中国建材。正因如此,我把国药当作职业的“第二故乡”,内心十分留恋。那5年里,我和大家朝夕相处,建立了深厚的感情,干部员工相处得很融洽,我也没和任何人红过脸,大家都愉快地做事,对我很尊重。

       在国药的告别演讲中,我用了毛主席《七律·到韶山》中“为有牺牲多壮志,敢教日月换新天”的诗句。我觉得,国药正是凭着这样一种牺牲精神,打造出一家新国药,并成功跻身世界500强。我深深地感叹,5年的辛苦和汗水没有白费,直到今天仍感觉特别欣慰。

       我离开后,国药继承和发展了原来的战略文化,延续了快速发展的势头,营业收入增长了近千亿元,这让我觉得特别高兴,说明我的“作品”算是做得比较圆满。这也让我想到北新的发展。我离开16年了,北新不断成长壮大,现在做得如日中天。陈锦华同志曾说过,一个成功的企业家,其身后的企业仍能健康成长。如果你在位时企业神气活现,你走了企业就衰败倒闭了,那这个企业家一定有问题。

       参加完国药的干部大会,我回到中国建材,干部们在楼下整整齐齐地迎接我,让我很受感动。那5年里,我是中国建材和国药两边跑,虽说国药做得很好,我也跟外界讲不会顾此失彼,但是毕竟在时间分配、精力分配、情感分配等方面对中国建材是有亏欠的。如今不再一肩两任,我应把中国建材做得更好,首要的就是带领企业冲出经济下行的逆境,度过市场危机。

       做企业多年来,我遇到过很多风浪,在香港“两材”重组的小型晚会上,香港摩根士丹利亚洲负责人乔治先生讲了一段话。他说:我们2004年就认识了宋主席,这十几年里中国建材遇到过很多困难,但是宋主席带领大家稳稳地化解了一场场危机、一场场困难,“两材”重组也会在宋主席的带领下做得非常好。他这段话让我很吃惊,因为外国人的思维跟中国人不一样,这样的称赞不多见。

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媒体报道链接:

中国建材杂志:皇冠赌场讲述:我的改革心路(四)

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